拉姆查兰《高管路径》读书笔记之三

2004年,国际药业巨头诺华集团的执行长丹尼尔·魏思乐在规划公司未来远景时得出结论:公司持续成长和实现卓越绩效目标在很大程度上依赖于公司的人才,特别是各级领导人才。他精辟的指出,「更好的人才创造更好的结果」。他和诺华的人力资源部门负责人通力合作,创造出了全新的流程、系统和项目,为领导人才库的建立奠定了坚实的基础。

诺华领导人才的培养决定着公司未来的前景,是全体诺华人的共识。诺华集团的每一个部门都针对自身面临的独特挑战,量身定制领导力培养方案。

人才竞争愈演愈烈的背景下,美国诺华制药的执行长高斯基知道,未来的情况会越来越困难,他也知道,诺华需要能力全面的领导者,其中有些必须不同于现有的领导者。市场正在快速变化,在2006年市场规模还比较小的细分市场有望未来快速成长。大众对健康医疗的认识和政治环境也都在变化,未来的领导者必须善于理解这些新的变化和政府决策者关注的重点。

此外,药品市场也越来越不稳定。非专利药的推出或是撤销取决于美国食品药品管理局(FDA)到底偏重于谨慎性还是有效性。如果FDA态度谨慎,很可能使非专利药公司在一夜之间丧失全部收入,导致产品资产组合和策略发生重大改变。因此,领导者必须具有立即调整业务优秀顺序的能力,而且,开发与推出新产品的压力使得跨部门的合作变得更加重要,这也要求未来领导者必须加强协调能力。

认识到领导力开发的极端重要性,高斯基寻求人力资源部负责人巴洛的支持,仔细评估诺华制药现行的人才培养模式。该公司各部门先行的人才培养模式虽然各具特色,但基本理念并没有错——找出有领导潜质的人才,提供合适的岗位锻鍊,辅之以持续的学习机会。但各个部门挑选领导者的决策依据却各不相同。一般说来,当管理者要选拔某人担任某项领导职务,他会写一份岗位说明书,强调该岗位需要的最重要技能,然后和人力资源部门一起挑选具备这些技能的人,至于这些人未来的领导潜力,则不是考核的重点。

此外,评估候选人通常是由某个部门的负责人来实施。例如,一位负责市场的高层领导者在挑选一位产品总监时,可能不会想到邀请销售部门的人员参与,尽管这些产品总监未来必须和销售部门密切合作……在同一公司内,各部门领导人才规划也不同。有些部门对于未来几年将要出现的领导职务空缺有规划中的接班人选,有些部门则存在严重的领导人才接班断层问题。

高斯基和巴洛决定要改进选拔和培养各级领导者的各项工作,他们让各部门广泛交流最佳的实践经验。例如,某个部门很系统的瞄准暂露头角的未来领导者,让他们充分锻鍊,为未来三五年替补空缺的领导岗位做好准备。这种方法成为学习榜样。

诺华首先把这种新的领导力培养模式应用在副总裁职位上,第一步是分析该职位的主管业务和工作内容,定义业务的未来需求,再据此修正对这个岗位的潜力领导人才的标准。当然,达成财务绩效目标和展现业务成果是晋升副总裁职位的必要条件,但抢先竞争对手识别产业模式和变化,并能从容应对变化的能力变得越来越重要。此外,从公司的快速成长来看,领导人才的数量需求将越来越大。因此,公司领导必须培养各级后背干部,以增强公司的竞争力。晋升副总裁职位的必要条件之一,就是培养有潜质、能够带领公司继续前进的未来领导者。

此外,注重事实和细节的态度也运用到了人员的领导力评估讨论方面,关注事实和细节,使得领导人才的选拔和培养流程变得更加严谨。

美国诺华制药的人才评估流程是,针对高潜力人才设计几年后的目标职务,并拟定让他快速积累担任该职务所需资历的行动方案。如果目标职务的要求和他现有的能力存在明显的差异,公司便会考虑:如果我们现在就把这个人放到这个职务上,将会怎样呢?然后,公司积极寻找缩小这种差距的方法,委派他到量身定制的岗位去工作。不过在实施任何具体的岗位调整之前,必须考虑许多因素,比如,如何兼顾业务需求和个人需求。

有的具有领导潜质的培养对象被安排直接向高层领导汇报工作。这样,高层领导可以和他们直接接触,深入考察他们的潜力。高层领导的评价成为这些领导人才培养计划的重要参考依据。全球范围的轮岗工作,有助于加速这些培养对象的成长。与此同时,与集团其他业务部门和高层领导的互动,也有利于他们能力的提升。

美国诺华制药的领导力培养方案是诺华旗下公司众多管理创新之一。诺华集团执行长魏乐思相信,集团未来发展在很大程度上依赖于对各级领导人才的持续培养。

诺华坚信,通过持续完善公司高层领导培养工作。诺华集团能够为公司未来发展做好充分准备,尤其是领导人才的储备。届时公司整个管理团队都能自如应对各种复杂性及不确定性因素,面对挑战和机遇游刃有余。

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